.jpg?v=638397532070000000)
Φθινόπωρο του 2015. Τρεις μήνες μετά την επιβολή των capital controls, μέλη της οικογένειας Σκλαβενίτη συναντούν για πρώτη φορά, σε κοινωνική εκδήλωση, μέλη της οικογένειας Μαρινόπουλου. Είναι η περίοδος που τα προβλήματα της αλυσίδας Μαρινόπουλος δεν μπορούν πλέον να κρυφτούν. Mόλις έχει λήξει η εννεάμηνη απεργία των δικηγόρων, η οποία είχε δώσει άτυπη “αμνηστία” στην αλυσίδα, και πια αρχίζουν να πέφτουν βροχή οι διαταγές πληρωμής, τα εξώδικα και οι αναγκαστικές εκτελέσεις.
Έχει ξεκινήσει και επισήμως πλέον η αντίστροφη μέτρηση για τη μεγαλύτερη αλυσίδα του εγχώριου λιανεμπορίου τροφίμων. Την ίδια εποχή η οικογένεια Σκλαβενίτη έχει αποφασίσει να κάνει πίσω στην εξαγορά της αλυσίδας Βερόπουλος, η οποία θα της έδινε πλήρη πανελλαδική παρουσία, καθώς τότε ο όμιλος Σκλαβενίτη είχε παρουσία μόνο στην Αττική με τα σουπερμάρκετ Σκλαβενίτη, στην Κρήτη με τα καταστήματα Χαλκιαδάκης (τον Ιανουάριο του 2015 είχε εξαγοράσει το 60% των μετοχών της, που έως τότε κατείχε η Βερόπουλος) και σε 7 περιοχές της επαρχίας μέσω της χονδρεμπορικής αλυσίδας The Mart(πρώην ΜAKRO, το 100% της οποίας εξαγόρασε επίσης τον Ιανουάριο 5015).
Οι λόγοι που η Σκλαβενίτης δεν εξαγόρασε την Βερόπουλος; Οι κεφαλαιακοί έλεγχοι, η γενικότερη αβεβαιότητα στην αγορά και η αστάθεια στο τραπεζικό σύστημα. Αυτό τουλάχιστον, επικαλείται εκείνη την περίοδο η οικογένεια Σκλαβενίτη, δηλαδή τα αδέλφια Μαρία, Γεράσιμος και Στέλιος, σε δικούς τους ανθρώπους. Η ευκαιρία εκείνη χάνεται. Όχι όμως για πολύ.
Στις 12 Φεβρουαρίου του 2016, και ενώ οι κεφαλαιακοί έλεγχοι παραμένουν, η αγορά συνεχίζει να κλυδωνίζεται και οι τράπεζες δεν έχουν βρει τα πατήματά τους, οι όμιλοι Σκλαβενίτης και Μαρινόπουλος ανακοινώνουν ότι προχωρούν στη δημιουργία κοινής εταιρείας για την εκμετάλλευση 33 υπερ-μάρκετ της Μαρινόπουλος.
Η ευκαιρία της Σκλαβενίτης να αποκτήσει πανελλαδική παρουσία, έστω και περιορισμένη, αναζωπυρώνεται. Από την άλλη, η οικογένεια του Λεωνίδα Μαρινόπουλου (στα τέλη του 2015 προς αρχές του 2016 τα ξαδέλφια Μαρινόπουλου είχαν διαχωρίσει τις επιχειρηματικές τους δραστηριότητες), παίρνει ανάσα και αποκτά ρευστότητα από το τραπεζικό σύστημα με “εγγύηση” το deal με την Σκλαβενίτης και τις μετοχές της φαμακοβιομηχανίας ΦΑΜΑΡ, η οποία κατέρρευσε λίγους μήνες αργότερα.
Και αυτό όμως το deal ναυαγεί, κάτι που γίνεται ευρέως γνωστό μέσω διαρροών στις 22 Ιουνίου 2016. Είναι η ίδια ημέρα που στην αγορά από το πρωί κυκλοφορεί έντονα η φήμη ότι η Σκλαβενίτης δεν συζητά πλέον για την απόκτηση των 33 υπερ-μάρκετ της Μαρινόπουλος, αλλά για τη διάσωση του συνόλου του δικτύου της.
Η αναζήτηση στρατηγικού επενδυτή και προστασία μέσω του πτωχευτικού κώδικα είναι το μόνο που απομένει πια στην οικογένεια Λεωνίδα Μαρινόπουλου καθώς δεν υπάρχει ρευστότητα, οι προμηθευτές, στους οποίους χρωστά πάνω από 700 εκατ. ευρώ, έχουν εξαντληθεί και τα ράφια δεν έχουν εμπόρευμα. Οι συνολικές οφειλές του δικτύου ξεπερνούν το 1,8 δισ. ευρώ.
17_05176113.jpg
Η αίτηση για να ανοίξει η διαδικασία κατατίθεται τελικά στις 28 Ιουνίου, την 1η Ιουλίου συζητείται η αίτηση για προστασία από τους πιστωτές, ενώ η κύρια αίτηση για υπαγωγή στο άρθρο 99 ορίζεται για τον Σεπτέμβριο. H αλυσίδα Σκλαβενίτης, μέσω επιστολής που κατατίθεται στο δικαστήριο, δηλώνει παρούσα στις εξελίξεις και δίνει το σήμα στους προμηθευτές να βάλουν πλάτη.
Πλέον το νερό έχει μπει στο αυλάκι. Η ευκαιρία που αναζητούσε η οικογένεια Σκλαβενίτη για να “βγάλει” από τα στενά όρια της Αττικής το ομώνυμο brand, αρχίζει να παίρνει σάρκα και οστά. Είναι η στιγμή που τα αδέλφια Μαρία, Γεράσιμος και Στέλιος Σκλαβενίτης στο δίλημμα «ή τώρα ή ποτέ», απαντούν «τώρα».
Βέβαια, από εκείνη τη στιγμή και μέχρι την 1η Μαρτίου του 2017, οπότε και το δίκτυο της Μαρινόπουλος πέρασε στα χέρια της εταιρείας Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτης, το deal κινδύνεψε να οδηγηθεί στα βράχια ουκ ολίγες φορές.
Οι αντοχές των εμπλεκομένων πλευρών δοκιμάστηκαν με το καλημέρα και πολλές φορές κατά τη διάρκεια αυτού του “τοκετού”. Όχι ανεξήγητα. Το deal διάσωσης της Μαρινόπουλος ήταν αν μη τι άλλο περίπλοκο. Οι λεπτομέρειες θα έκριναν πολλά. Από το εάν στο νέο σχήμα θα “έπαιζε” και η οικογένεια Μαρινόπουλου (το θέμα έληξε τον Αύγουστο του 2016) έως το ύψος του κουρέματος στους προμηθευτές, πόσοι προμηθευτές θα συναινούσαν στη λύση, πώς θα γινόταν η διευθέτηση των οφειλών στους υπόλοιπους πιστωτές (δημόσιο, ασφαλιστικά ταμεία, τράπεζες), ποιο θα ήταν το ύψος της νέας χρηματοδότησης, τι λεφτά θα έβαζε ο επενδυτής και φυσικά πώς θα αντιδρούσε ο ανταγωνισμός.
Ο ανταγωνισμός μέχρι και σήμερα υποστηρίζει ότι το συγκεκριμένο deal και με τους όρους τους οποίους έγινε έδωσε “αβάντα” στην οικογένεια Σκλαβενίτη, ενώ εκφράζεται δυσαρέσκεια για τον τρόπο που οι τράπεζες, αλλά και στελέχη της κυβέρνησης, αντιμετώπισαν το θέμα. Ευαισθησία που, όπως υποστηρίζουν, δεν είχαν ούτε έχουν δείξει για άλλες περιπτώσεις προβληματικών εταιρειών.
Παρά τις ενστάσεις, τα πισωγυρίσματα, την γκρίνια, τις καθυστερήσεις, τις ολιγωρίες και τον πόλεμο above και below the line, την 1η Μαρτίου το δίκτυο της Μαρινόπουλος πέρασε στα χέρια της Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη ΑΕΕ, 100% θυγατρική εταιρεία της Ι. & Σ. ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ ΑΕΕ.
Βέβαια οι καθυστερήσεις ανέβασαν αρκετά τον τελικό λογαριασμό. Εκτός από το δάνειο των 352 εκατ. ευρώ που έλαβε η Σκλαβενίτης και τα 125 εκατ. ευρώ ζεστό χρήμα που έριξε με βάση τη συμφωνία του Σεπτεμβρίου, για να τρέξει το deal και να καλυφθεί το χαμένο έδαφος των καθυστερήσεων, δεσμεύθηκε να βάλει περί τα 100 εκατ. ευρώ, μέρος των οποίων ελήφθη με έξτρα τραπεζικό δανεισμό.
Τέσσερις μήνες και κάτι μέρες μετά, περίοδος η οποία συμπίπτει με τη συμπλήρωση 375 ημερών από την 1η Ιουλίου του 2016 οπότε και συζητήθηκε η αίτηση της Μαρινόπουλος στο δικαστήριο για προσωρινή προστασία από τους πιστωτές της, οι προμηθευτές της πρώην Μαρινόπουλος έχουν πληρωθεί στην συντριπτική τους πλειοψηφία, αν και με χρονική καθυστέρηση με βάση τον αρχικό σχεδιασμό. Οι ταμπέλες στο δίκτυο των καταστημάτων της Μαρινόπουλος έχουν αλλάξει και τα ράφια των καταστημάτων έχουν γεμίσει με εμπόρευμα.
Είναι όμως αυτή ικανή και αναγκαία συνθήκη για να γυρίσει το “μαγαζί”; Αρκεί από μόνη της η αλλαγή ταμπέλας, να δελεάσει τους καταναλωτές –και δη όσους ζουν εκτός Αττικής, που “εκδιώχθηκαν” πέρυσι από τη Μαρινόπουλος– και να επιστρέψουν στο αναμορφωμένο δίκτυο, αλλάζοντας μέσα σε έναν χρόνο και πάλι τις συνήθειές τους;
Ναι, το brand Σκλαβενίτης είναι ισχυρό. Αλλά για ποιους και σε ποιες περιοχές; Πώς ξεπερνιέται –αν ξεπερνιέται, αυτό μένει να φανεί– η κατάρρευση της κατανάλωσης, η οποία δεν αφορά μόνο την Σκλαβενίτης; Αντέχει η Σκλαβενίτης να μπει σε πλειοδοσία προσφορών και να χτυπήσει τον ανταγωνισμό, ο οποίος είναι πιο “ξεκούραστος”; Πόσα ακόμη χρήματα αντέχει να ρίξει, για να στηρίξει το όλο εγχείρημα; Πόσο γρήγορα μπορεί η διοικητική ομάδα της Σκλαβενίτης, και δεν αναφερόμαστε μόνο στους βασικούς μετόχους της, ήτοι στα αδέλφια Σκλαβενίτη, να προσαρμοστεί στη νέα τάξη πραγμάτων; Μπορεί η σημερινή διοικητική δομή να τρέξει ένα τόσο μεγάλο project;
Όπως είχαμε γράψει πέρυσι μεσούντων των διαπραγματεύσεων της Σκλαβενίτης, της Μαρινόπουλος και των τραπεζών, όταν τίποτε δεν ήταν ξεκάθαρο και όλα ήταν στον αέρα, το λιανεμπόριο κρίνεται στις λεπτομέρειες. Που στην προκειμένη περίπτωση είναι αρκετές. Το εάν και κατά πόσον τα αδέλφια Μαρία, Γεράσιμος και Στέλιος, που στα παιδικά τους χρόνια ονειρεύονταν εντελώς διαφορετική καριέρα (παιδοψυχολόγου, αρχιτέκτονα και αρχαιολόγου αντίστοιχα, μόνο η αδελφή τους Βίκυ παρέμεινε πιστή στο παιδικό της όνειρο και έγινε σοπράνο), συνεπικουρούμενα από τον Λεωνίδα Θεόκλητο, πρώην υψηλόβαθμο τραπεζικό στέλεχος, και τους 23.000 εργαζόμενους τους, θα καταφέρουν να γυρίσουν το πρώην “µαγαζί” της Μαρινόπουλος και να κερδίσουν το στοίχημα, μένει να φανεί.
Για να γίνει αυτό πρέπει να διαχειριστούν πολύ σοβαρά θέματα. Από τη λειτουργία του δικτύου και την ενοποίηση με το δίκτυο της Σκλαβενίτης, η οποία αναμένεται σε ένα χρόνο από σήμερα, τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, την πτώση της κατανάλωσης, τη μηχανοργάνωση, τις διαφορετικές κουλτούρες, τον ανταγωνισμό και φυσικά τη μάχη που πρέπει να δώσουν με τον ίδιο τους τον εαυτό.
Οι επτά βασικοί παράμετροι που θα κρίνουν την τύχη του εγχειρήματος είναι:
Εν μία νυκτί η Σκλαβενίτης τριπλασίασε τον αριθμό του δικτύου των καταστημάτων της –πριν την ενοποίηση ο όμιλος από 159 καταστήματα (Σκλαβενίτης, Χαλκιαδάκης, The Mart), πλέον αριθμεί 538 καταστήματα σε Ελλάδα και Κύπρο. Μέγεθος εντυπωσιακό για μια αλυσίδα, η οποία έκανε τα πρώτα δειλά της βήματα εκτός Αττικής όταν απέκτησε το δίκτυο αλυσίδας χονδρικής The Mart και το 60% της κρητικής αλυσίδας Χαλκιαδάκης. Πριν και πάνω απ’ όλα, η Σκλαβενίτης πρέπει τώρα να χωνέψει το δίκτυο της Μαρινόπουλος, το οποίο και πρέπει να αναμορφώσει. Μέχρι στιγμής η αναμόρφωση έχει μάλλον περιοριστεί σε αλλαγή ταμπέλας και όχι στην εκ βάθρων αλλαγή των εσωτερικών χώρων.
Εδώ τα πράγματα είναι πιο περίπλοκα. Οι διαφορετικές κουλτούρες μεταξύ των 11.000 εργαζομένων της Σκλαβενίτης και των 12.000 εργαζομένων της Μαρινόπουλος είναι εμφανής. Και γίνονται ακόμη πιο ορατές στα ανώτερα κλιμάκια. Ο χρόνος θα δείξει κατά πόσο αυτά τα δύο ξένα σώματα θα μπορέσουν και σε τι βάθος χρόνου να λειτουργήσουν εις σάρκα μία. Αν μπορέσουν. Είναι μια κρίσιμη λεπτομέρεια που ναι μεν θέλει χρόνο, αλλά στην προκειμένη περίπτωση ο χρόνος είναι περιορισμένος.
Σε μια προσπάθεια να αμβλυνθούν οι διαφορές, η Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη προχώρησαν στις αρχές Μαΐου, δύο μήνες μετά στην απόκτηση του πρώην δικτύου της Μαρινόπουλος, σε αναπροσαρμογή προς τα πάνω των μικτών μισθών, των ημερομισθίων και των ωρομίσθιων των χαμηλόμισθων πρώην εργαζομένων της Μαρινόπουλος, ποσοστό άνω του 60% των οποίων ήταν σε καθεστώς μερικής απασχόλησης. Συγκεκριμένα, οι μικτοί μισθοί, τα ημερομίσθια και τα ωρομίσθια αυξήθηκαν έως και κατά 47%.
Εδώ μιλάμε στην κυριολεξία για black box, όχι μόνο για την Σκλαβενίτης αλλά για το σύνολο της αγοράς καθώς η κατανάλωση συνεχίζει να υποχωρεί. Tους τέσσερις πρώτους μήνες μήνες του έτους (1/1/2017-22/4/2017) χάθηκαν από την αγορά περισσότερα από 120 εκατ. ευρώ, πτώση -5,1% σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2016.
Απώλειες οι οποίες φαίνεται να «μαζεύτηκαν» τον Μάιο. Με βάση το Market View της IRI για την πορεία των πωλήσεων στις αλυσίδες σουπερμάρκετ, στην ηπειρωτική Ελλάδα και στην Κρήτη στην κατηγορία των ταχυκίνητων κωδικών (π.χ. γάλα), με σταθερό barcode (εξαιρούνται τα επί ζυγίω προϊόντα), οι πωλήσεις σε αξία ενισχύθηκαν 4,6% και 6,4% σε όγκο. Αποτέλεσμα να περιοριστούν στο 2% οι απώλειες σε επίπεδο πενταμήνου. Οι αναλυτές της IRI εκτιμούν πως τη φετινή χρονιά η αγορά θα κλείσει με απώλειες 2,3%, ενώ βλέπουν ότι και το 2018 η αγορά θα καταγράψει νέες απώλειες της τάξεως του 1,5%.
Μέχρι στιγμής ο ανταγωνισμός έχει βγει κερδισμένος από την κατάρρευση της Μαρινόπουλος. Τουλάχιστον δύο αλυσίδες του εγχώριου λιανεμπορίου τροφίμων (ΑΒ Βασιλόπουλος και Lidl) εμφάνισαν διψήφιο ποσοστό αύξησης των πωλήσεών τους το 2016 σε σχέση με το 2015. Κέρδη τα οποία επ’ ουδενί δεν θέλει να απολέσει ο ανταγωνισμός, τώρα που το δίκτυο πέρασε στα χέρια της Σκλαβενίτης.
Αντιθέτως, οι μεγάλοι του κλάδου (ΑΒ Βασιλόπουλος, Μασούτης, Lidl, My Market) έχουν δείξει ότι δεν θα παραδώσουν τα όπλα. Το ερώτημα είναι πώς θα αντιδράσει και τι αντοχές έχει για να αντιδράσει η Σκλαβενίτης, τα κέρδη της οποίας από την κατάρρευση του δικτύου της Μαρινόπουλος περιορίσθηκαν σε υψηλό μονοψήφιο ποσοστό.
Οι προσφορές είναι ένα μέσο πίεσης. Το συγκεκριμένο παιγνίδι παίζεται από όλους τους παίκτες, απλά στη συγκεκριμένη παρτίδα χρειάζονται πολλά χρήματα. Η ΑΒ Βασιλόπουλος π.χ. έχει δηλώσει ότι θα ρίξει φέτος κοντά στα 250 εκατ. ευρώ για να συνεχίσει το προωθητικό της πρόγραμμα. Πρόγραμμα προσφορών και προωθητικών ενεργειών τρέχει και η Σκλαβενίτης. Για να κτυπήσει στα ίσια τον ανταγωνισμό όμως θα πρέπει να ρίξει ακόμη περισσότερα χρήματα. Το πόσα, πού και πότε, μένει να φανεί. Επίσης, δεν πρέπει να αποκλείεται η πιθανότητα να μπει και η Σκλαβενίτης στο διαφημιστικό παιγνίδι, όπως κάνουν έντονα οι ανταγωνιστές της. Αυτό μάλλον θα το δούμε από το φθινόπωρο και μετά.
Εδώ θα διεξαχθεί η μητέρα των μαχών. Μπορεί η Σκλαβενίτης να είναι market leader στην Αττική και η πιστότητα των πελατών της να κτυπάει πρωτιές, η επαρχία όμως είναι μια κατηγορία από μόνη της. Δύο κατηγορίες από μόνη της είναι η αγορά της Βορείου Ελλάδος.
Στην επαρχία τα πράγματα δεν βαίνουν όπως θα ήθελε η οικογένεια Σκλαβενίτη, σύμφωνα με όσα υποστηρίζουν παράγοντες της αγοράς. Η βορειοελλαδίτικη Δ. Μασούτης, η οποία έχει προχωρήσει σε μπαράζ προσφορών, προωθητικών ενεργειών και διαφημιστικής προβολής, της έχει δυσκολέψει τη ζωή. Άλλωστε η αλυσίδα Μασούτης είναι για τους βορειοελλαδίτες ό,τι η Σκλαβενίτης για τους κατοίκους της Αττικής.
Δυσκολίες εντοπίζονται και στις άλλες περιφερειακές αγορές. Μοναδική εξαίρεση αποτελεί η Κρήτη, όπου η Σκλαβενίτης δραστηριοποιείται μέσω της κρητικής αλυσίδας Χαλκιαδάκης η οποία διαθέτει δίκτυο 38 καταστημάτων, αλλά και μέσω των 19 πρώην καταστημάτων της Μαρινόπουλος, τα οποία μετονομάστηκαν σε Σκλαβενίτης. Το γεγονός ότι η Σκλαβενίτης στην Κρήτη δραστηριοποιείται με δύο brands, προκάλεσε ερωτηματικά στην αγορά.
Εδώ τα πράγματα την ευνοούν. Το ισχυρό brand name που έχει κτίσει η Σκλαβενίτης, το οποίο έχει βασιστεί στις καλές σχέσεις με τους προμηθευτές, τους εργαζόμενους και τους καταναλωτές της, αποτυπώνεται στην πορεία των πωλήσεών της και στο γκελ που κάνει στην αγορά. Αυτό από μόνο του μπορεί να της δώσει την αβάντα που χρειάζεται για να πάρει πίσω μερίδα καταναλωτών της πρώην Μαρινόπουλος. Όπως προκύπτει από πρόσφατη έρευνα της IRI, ήδη 1 στους 2 πρώην πελάτες της Μαρινόπουλος που μετανάστευσαν σε άλλο δίκτυο όταν η αλυσίδα κατέρρευσε, θεωρεί πολύ πιθανό να επιστρέψει στα καταστήματα της πρώην Μαρινόπουλος που έχουν περάσει στον έλεγχο των Ελληνικών Υπεραγορών Σκλαβενίτης.
ecali_club_sklavenitis-6.jpg
Σε ό,τι αφορά το brand awareness, σε πανελλαδικό επίπεδο την πρώτη θέση με ποσοστό 37% καταλαμβάνει η ΑΒ Βασιλόπουλος, στη δεύτερη θέση βρίσκεται η Σκλαβενίτης με 26%, στην τρίτη η Μασούτης με 14% και ακολουθεί η Lidl με 6%.
iri-shopper-research-20_6-61.jpg
Βάλανε πλάτη στο σχέδιο διάσωσης της Μαρινόπουλος από την Σκλαβενίτης, γιατί γνώριζαν ότι ήταν η μοναδική ίσως ευκαιρία να πάρουν πίσω κάτι από αυτά που τους όφειλε η Μαρινόπουλος. Πήραν το 50% από αυτά που τους χρωστούσε η Μαρινόπουλος, έδωσαν τον “οβολό” τους μετά από πιέσεις, μέσα έξτρα παροχών αλλά και ρευστού στον ανταγωνισμό για να παραμείνουν στα ράφια του, ενώ παραμένει η μαύρη τρύπα από τον ΦΠΑ που είχαν πληρώσει για προϊόντα που παρέδωσαν, ήδη από το 2015, στην αλυσίδα. Με βάση τους υπολογισμούς που έχει κάνει ο σύνδεσμος των βιομηχανιών τροφίμων, το ποσό του ΦΠΑ που έχει κατατεθεί παρότι δεν έχει εισπραχθεί η αμοιβή και πρέπει να διευθετηθεί με το κράτος, δηλαδή είτε να επιστραφεί είτε να συμψηφιστεί, αγγίζει τα 70 εκατ. ευρώ.
Από εδώ και πέρα θα φανεί αν οι προμηθευτές, θα στηρίξουν τον νέο υπερόμιλο όπως κάνανε στο παρελθόν, όταν έπαιζε μόνο στην Αττική. Η Σκλαβενίτης πριν την Μαρινόπουλος δεν έχει καμία σχέση με αυτό που είναι σήμερα. Η εμπιστοσύνη που είχε κτιστεί όλα αυτά τα χρόνια μπορεί πολύ εύκολα να διαταραχθεί, υπό την πίεση του ανταγωνισμού αλλά και υπό τα νέα δεδομένα που έχει φέρει στη δομή της Σκλαβενίτης η γιγάντωση. Το μέγεθος είναι μεν δελεαστικό, αλλά τρομάζει. Πιθανότατα να τρομάζει και την ίδια την οικογένεια Σκλαβενίτη και τα στελέχη της που έχουν αναλάβει να “τρέξουν” το όλο πρότζεκτ.
Το τι μέλλει γενέσθαι θα φανεί το πολύ σε δύο χρόνια από σήμερα. Σίγουρα το στοίχημα της οικογένειας, η οποία από “περιφερειακός” παίκτης έγινε market leader (βάσει δικτύου σε αυτή τη χρονική στιγμή του κλάδου), είναι μεγάλο. Και σίγουρα δεν είναι μόνο οικονομικό.
